首先，思考一个老生长谈的话题：“何谓合理的生产计划？”企业管理体系建立自然少不了对生产计划环节合理性、充分性的评估。既然生产计划指导的是生产实践，就必然得经受住生产实践的考验。某种层面上，铝材行业主生产计划可以理解为：在生产过程中权衡“产量、成本、库存、交货期”四大要素的矛盾利弊并利用来自生产实践的信息反馈制定计划措施以达到高效生产的管理过程。
那么，何谓“四大要素的矛盾利弊”？由于铝型材生产的特殊性，第一，高产量是否意味着更短的交货期？；第二，越快越好的交货期能否最直接压缩库存？；第三，如何在高产量，快交货的同时最大限度降低生产成本？；第四，库存压力如何承受来自高产量、交期的冲击？显然，在思考以上问题的时候，矛盾出现了。生产计划总是竭尽所能地在四者的轮转换位间找寻最佳的动态平衡，以期许生产效益的最大化。
一、高产量与库存平衡
引入铝型材生产的一个重要概念——“生产配套”。必须说明的是，在此生产配套的概念并不是常规定义的型材工艺装配配套，而是从满足客户交货要求的角度定义为：为满足实际发货需求或是下一工序继续生产可能，对不同型号半成品、成品完成时间一致性的要求。即是说，一方面，在生产时，某工序往往需要上一工序的半成品得以完成才能继续生产。例如穿胶料A型号与B型号半成品的配套，另一方面，客户往往要求同批次产品需要型号齐全才满足发货需求。例如某批次门窗料框料或是扇料部分的配套发货。
产量永远是时间的产物，生产者往往致力于在单位时间内生产出更多合格的产品以实现效率。在产能庞大的生产企业，追求高产量的同时也对保持库存平衡便提出更高的要求。首当其冲是挤压高产量对于中转仓库存的冲击，前后工序如何顺利衔接以保持半成品库存动态平衡？显而易见，满足平衡的条件是后工序产量大于等于前工序产量。而合理的生产计划必须极力去为满足平衡条件创造可能。首先，是前工序生产配套的控制，譬如同色号的配套，同份订单的配套；其次，为不同表面处理的半成品的生产作好产能比例的搭配。除去市场驱使的订单结构不平衡因素，挤压各表面处理半成品比例是否得到合理控制，直接关系到上下工序生产衔接是否顺畅的问题。生产计划最不愿意看到的现象是某些工序库存火爆，某些工序却停工待料的怪象。满足了上下工序衔接的条件，解决半成品坯料生产流通停滞的问题，才能从根本上减轻中转库存的压力。
其次，成品库存的压力主要来自于发货条件的不满足。抛开发货计划不合理、客户资金链影响、工程延期等生产以外的因素，如何通过合理有效的生产调度最大可能满足发货条件，以最大限度减轻进出仓不平衡带来库存压力？一方面，生产的组织方式需保证挤压半成品的生产配套，既从机台配套排产上下足功夫，也要从挤压工艺、模具工艺做好技术攻关，从而尽可能满足半成品配套产出时间的一致性。另一方面，表面工序订单尾数需做到及时清理与入仓，避免大批量等散支，尾数的尴尬局面。
综上所述，庞大的库存势必增加企业带来成本、人力、管理、资金等方面的压力。企业在争分夺秒创得产量佳绩的同时，必须消除盲目的高产量可能增加库存的因素，极力做到高产量、低库存的合理性平衡。
二、生产计划与成本控制
成本控制是企业获取利润与否的关键工作。应该说，企业成本计划由于生产设备、方法、技术等生产条件与产品设计式样等在企划设计阶段几乎都已确定，产品成本的大部分（约8成）便随之确定。也就是说，铝型材生产的直接材料成本（铝锭、辅助材料等）与直接人工成本在投入生产前已大致确定。那么，企业该从何处着手降低生产成本？生产计划是一家企业生产的源头过程，又如何由生产计划有效控制企业成本呢？
必须指出的是，与其它类型企业相比，铝型材生产制造其间接材料（油、气、电）成本，在企业生产成本占据相对较大的比重。生产计划正是从生产的间接材料成本控制处着手，通过合理有效的生产调配，以达到降低生产过程的油、电、气等间接材料损耗的目的。生产实践告诉我们，集中性、批量性的生产计划不仅提高了产品质量性能的稳定性，对于生产成本的降低也存在极积意义。例如挤压大吨位机型散支料上机生产，小批量订单多次喷涂等不得以而为之的生产情况，其增加的油耗、气耗、粉耗、漆耗，都使得生产成本承受不得承受之重。
因此，企业在编制与实施生产计划时，总是竭尽所能地减少类似情况地发生，紧紧围绕与体现“集中生产”的原则，应尽量做到以下几点：1、减少同个型号挤压上机次数；2、散支料上机的排产控制；3、大小机型的排产规划；4、相同色号零散、小批量订单集中处理等等。此外，生产计划合理的加大数、常用料，如组合角码、压线、角铝等的合理库存，都可对减少上机次数，节约成本产生积极作用。诚然，合理的生产安排对企业计划员、排产员提出较高的业务水平及经验要求，企业信息资源的管理为计划排产提供了追踪信息，使得生产计划有据可依。
三、“弹性交货期”的意义
交货期是从企业支付购进材料及耗材开始，到企业收到售货物的货款的时间为止。因此，交货期时间代表了资金的周转。较短的交货期，意味着较高的资源周转率，更弹性地满足客户的需求。交货期衡量出管理的真正水平。然而缩短交货期并非企业生产的一味追求。一个弹性合理的交货期对于企业生产亦有其高效合理的意义。高效合理的生产计划在力争缩短交期的同时，自然不可忽略弹性交货期的作用。
首先，生产成本的降低。其成本意义主要体现在集中生产原则对小批量，零散订单的处理上。门窗散料、样板料、工程收尾补料，这样高成本的散单在型材生产中占据不小比重。100支坯料分10次上机或者10次以上上机，3吨半成品1次喷涂或者几次喷涂，同样的产出，其成本投入差距不言而喻。因此，既要完成交单又要兼顾成本投入，弹性的交货期便为生产计划的集中安排提供了可能性。
其次，成品库存总量的减少。成品库存由两大部分组成，一是部分未完成订单库存，二是整单已完成待发货库存。庞大的库存不仅给仓库管理带来难度，增加人力物力的投入，还可能带来爆仓停产的隐患。部分未完成订单由生产配套的控制去满足出仓发货条件，整单已完成部分则需要最贴近实际的交货期去保证。缩短成品在仓库存放的时间比起缩短的生产周期更具实际意义。一个反映客户真实意愿的交货期对于生产计划的准确制定及实施具有指导性作用。根据真实的交货期，生产才能真正做到轻重缓急，弹性合理地安排生产，确保成品进出仓的动态平衡。
最后，为高产量提供可能。生产计划与交期管理，其目的不仅在于根据交货需求决定某段时间生产设备、人员的投入，原材料的到位时间，还在于平衡每一阶段的产量。较常见的是某一时期订单扎堆，生产交货应接不瑕；某一时期却市场寥寂，停机待料。订单充足时期高产量自然不必说，订单冷淡时期自然希望“削峰填谷”，既可以提前生产交货期靠后的订单，又能够满足库存平衡。生产与销售的沟通使得某些订单的提前生产成为可能，如库存类订单，自然而然也为某时期的高产量提供了可能。
那么，如何创造弹性交货期？一方面要具有预见性的交货计划，主要体现在销售与客户的准确沟通，在市场－销售－生产之间建立起积极有效的信息渠道，为生产计划提供合理依据。另一方面，生产计划根据企业生产成本要求，产量平衡，库存压力确定交货期后将信息反馈到销售，与销售、客户达成交货共识。与此同时，交货期与共识达成，需要有效的订单管理与合同机制加以约束，以保证交货计划得以实施。
结束语
本文分析了生产计划实践中“产量，成本，库存，交货期”四大主要因素的内在联系，旨在结合亚洲生产计划与生产操作实践，探讨铝材行业生产过程中如何权衡“产量、成本、库存、交货期”四者的矛盾利弊及其解决措施。铝材行业主生产计划既指导生产实践，也来源于生产实践。简而言之，生产计划是一个权衡“产量、成本、库存、交货期”四大要素的矛盾利弊的过程。恰如其分处理好四者关系，才能使得企业生产呈现高产量，低成本，少库存，快交期的良性局面。
