· 1 铝型材加工 本量化的现状及成因
铝型材加工成本量化是指在成本形成过程中，对其事 先进行规划、预算和制定系数目标；事中进行指 导、限制和监督，及时发现和纠正偏差；事后进 行评价分析，在总结和改进的基础上，修订和建 立成本目标的一系列活动。简而言之，成本量化 是为实现铝型材加工企业生产经营目标而采取的行动 和措施，包括成本预测、成本计划、成本管理、成 本核算、成本考核和成本分析6个环节，它的最终目 标是力求以较小的耗费换取最大的经济效益 [1] 。
1.1 铝型材加工成本量化的现状 传统的成本量化对象局限于产品财务方面的 信息，不能提供管理人员所需要的资源、作业、 产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非 财务方面的信息，难以起到为铝型材加工企业生产经 营提供充分信息的目的。
1.1.1 铝型材加工成本量化意识淡薄 由于受各种因素的影响，铝型材加工企业成本管 理普遍存在着“重事后轻事前，重静态轻动态， 重短期轻长远，重数量轻质量，重战术轻战略” 的弊病。铝型材加工企业受“成本无法再降低”的维 定式的束缚，习惯于按传统思想观念想问题、办 事情，依靠完成产值，扩大投资，忽视了铝型材加工 企业是以追求利润最大化为目标的经济组织，以 及成本量化具有追求极限的基本特征 [2] 。
1.1.2 铝型材加工成本量化地位削弱 在经营成果的考核兑现中，不能科学地、 实事求是地反映成本量化的真实水平，被一时 的“大规模、高产值、高效益”的虚假繁荣所迷 惑，只看一时效益高低，不问效益来源？只知盈 亏多少？不知盈亏在何处？离开成本管理去抓效 益的做法，是造成管理粗放、效率低下、潜亏严 重、发展缓慢的主要症结。
1.1.3 铝型材加工成本量化核算失真 在现代化的制造环境下，直接人工成本比例 大大下降，制造费用所占比例大幅度上升，用传 铝型材加工有待成本量化 周中理 （西南铝业（集团）有限责任公司，重庆 九龙坡 401326）
摘要：针对目前铝型材加工企业成本管理现状及存在的问题，进行全面成因分析，提出急需强化成本量化的控制措施和对策， 通过目标成本量化来降低成本，节能降耗, 实施成本量化举措,开辟成本量化的有效途径，构建节约型企业。 关键词：资源；核算；财务；控制；成本量化；
周中理：铝型材加工有待成本量化 统的成本计算方法必然会产生不合理现象，直接 人工成本去分配占比重越来越大的制造费用，忽 略不同批量产品实际耗费的差异，一方面是核算 人员思想上不重视，另一方面因谋取私利或小团 体利益等不良利益动机的驱动，进行人为调节成 本数字、编造成本资料，造成潜亏严重，虚盈实 亏；有的铝型材加工企业为偷逃税款，虚开购进发票 抵扣增值税，虚增成本少缴所得税，基础工作不 扎实，很难准确地核算产品成本，因而对外披露 成本量化信息不准确。
1.1.4 成本量化内部失误 成本是铝型材加工企业生产经营活动的综合性 指标，涉及各方面的管理，同时也涉及各层次的 人员。在铝型材加工企业存在一种偏差，把成本量化 作为财务人员、少数管理人员的职责，认为“成 本、效益”都应该由企业领导和财务人员负责， 而把各车间、部门、班组的职工只看作是生产 者，导致管理成本的不懂技术、懂技术的不懂财 务，广大的职工对于哪些成本应该控制？怎样控 制？认为干好干坏一个样，感受不到市场的压 力，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象 严重，边角料不能充分利用，能够修理重复利用 的不修理，申请重新购买。成本量化主体确立的 失误，成本量化失去了管理群体，成本量化工作 自然难以真正取得成效。 铝型材加工企业过分依赖现有的成本会计系统， 不能满足实行全面成本量化的需要，不能采用灵 活多样的成本方法，使得成本量化陷于单纯的为 降低成本而降低成本的怪圈，不能提供决策所需 的正确信息，不能深入反映经营过程，不能提供 各个作业环节的成本信息，从而误导铝型材加工企业 经营战略的制定 [3] 。
1.1.5 成本缺乏市场观念 一些铝型材加工企业不管市场对产品的需求如 何，片面地提高产量来降低产品成本，通过存货 的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存 货，提高短期利润。造成这种现象的原因，就在 于成本量化缺乏市场观念，导致成本信息在管理 决策上出现误区，成本量化与市场脱节。按照成 本习性理论，铝型材加工企业总成本可分解为固定成 本和变动成本两部分，变动成本又等于单位变动 成本与生产总量之积： 即：TC=FC+VC×Q 那么当固定成本FC不变时，产量Q的增大无 疑得到单位成本（TC/Q）的降低，则在售价SP一 定时，利润增高。 该理论造成这些企业置市场需求于不顾， 盲目增产，虽提高了短期利润，却导致存货的积 压。其失误在于将“成本习性理论”与“本量利CPV 理论”人为断开，未考虑CPV理论中最为重要的产 销平衡假设，即：以销定产，以市场为引导 [2] 。
1.1.6 成本监督奖惩不足 许多铝型材加工企业只注意生产过程中的成本量 化，忽视供应过程和销售过程的成本量化，只注 意投产后的成本量化，忽视在投产前产品设计以 及生产要素合理组织的成本量化，成本计划缺乏 科学性、严肃性；在成本的具体核算中，只注重 财务成本核算，缺少管理成本核算，注重生产成 本的核算，而忽视产品设计过程中的成本以及销 售成本的核算。 成本量化的执行和检查流于形式，稽查的范 围有限，以偏概全、以点代面，缺乏完整性和全 面性，执行的好坏也缺乏一个赏罚有度的奖惩制 度。有的铝型材加工企业虽然也设有一些奖惩制度， 但没有完全制度化，加之无相应的检查考核，从 而削弱了执行成本量化的自觉性和警觉性，因 此，铝型材加工企业成本量化的责任划分、监督、奖 惩等都有待于进一步明确。
1.2 铝型材加工 本量化的成因
成本量化的动力来自铝型材加工企业内部经营管理的需要，但从目前情况看，许多铝型材加工企业的 生产成本，仅限于财务法规中《有关成本条例》 的遵守和执行上，成本控制侧重于宏观需要，而 忽略成本量化对生产经营的重要作用。
1.2.1 未能适应外部环境变化 随着市场格局从卖方市场向买方市场转变， 产品成本结构也随之发生变化，生产性费用所占 的比重下降，流通性成本的比重不断上升。成本 量化过多地局限于生产领域，以降低直接材料、 直接人工费和制造费用作为成本量化的主要手 段，忽视对产品开发、销售和售后服务等过程发 生的成本费用的控制，也就无法适应外部环境变 化的需要 [1] 。
1.2.2 存在短期行为经营不善 铝型材加工企业管理者的流动性较强，承包期 短，为突出任职期间的工作业绩，很少关心铝加 工企业的发展后劲，在成本费用的划分、成本差 异的调整、计提折旧等方面，出现了人为地调整 成本等现象，这样便给后任的管理者改进成本量 化带来了困难，甚至在许多情况下，后任的管理 者为了完成指标或达到其它目的，只得继续伪造 成本量化数据以粉饰财务报表，存在着计划经济 条件下的“等、靠、要”思想，使成本量化不能 起到应有的作用，甚至有的领导以权谋私、并吞 财产，人心涣散，无法加强成本量化 [5] 。
1.2.3 缺乏管理约束激励机制 对成本量化较好、经济效益有所提高的铝加 工企业缺乏激励机制，不能严格执行成本量化制 度，缺乏应有的成本量化的内部牵制制度，无法 获得准确的成本资料进行管理，破坏市场经济的 正常运行，随着市场经济的发展，技术水平不能 满足成本降低的需求，成本核算中的问题日益暴 露出来，难以适应市场经济的需要。
2 铝型材加工成本量化的控制及对策
成本量化是增加利润的根本途径，无论在什 么情况下，降低成本都可以增加利润，在销售收 入不变的情况下，降低成本可以使利润增加；在 销售收入增长的情况下，降低成本可以使利润更 快地增长；在销售收入下降的情况下，降低成本 可以有效地控制利润的下降。因此，应该把成本 量化作为日常管理的一项重要内容来抓。
2.1 成本量化的控制途径 铝型材加工企业既要追求创利目标，又要增加销 售收入，还要千方百计地降低成本和节能降耗。 当与竞争对手的市场销售收入相差不大时，成本 控制则成为取得竞争优势的关键。因为，“利润 ＝收入－成本”，所以降低成本是增加利润的一 种重要手段，低成本从价格上占据优势，可以采 取灵活多变的价格竞争策略 [3] 。
2.1.1 成本量化的控制保障 铝型材加工企业要想在压力中寻求生存及发展， 降低成本是最重要的措施，降低成本可以降低保 本点，扩大安全边际，增强铝业抵抗风险的能 力，成本降低了，才有力量提高质量、创新设 计，或者提高职工待遇和增加股利，使铝型材加工企 业在经济萎缩时继续生存下去。
2.1.2 成本量化的控制基础 铝型材加工企业把成本量化控制在同行业的先进 水平之上，才有迅速发展的基础。降低成本可以 降低售价以扩大销售，销售扩大后生产经营基础 稳固，才有能力提高产品质量，创新产品设计， 寻求新的发展。
2.2 成本量化的控制对策 在市场经济环境下，铝型材加工企业应树立成本 量化观念，将成本量化视为一项系统工程，强调 整体与全局，对成本量化的对象、内容、方法进 行全方位的分析研究，成本量化应与整体效益联 系起来，以动态成本效益观念看待成本及其控制 问题，从投入与产出的对比分析，来看待投入的 必要性、合理性，从效益的角度去决定成本的升 降，以效益为中心进行成本的动态管理。
2.2.1 树立成本系统管理观念 铝型材加工企业高层领导和财务人员按照成本 量化的要求，对产品的信息来源成本、技术成 本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾 客的质量异议成本、处置退货修复成本等，以严 格、细致的科学手段进行管理。在设计开发策划 阶段，就应该开始降低成本的活动，狠抓成本量 化，包括影响成本变化的各个环节，渗透到企业 的预测、决策、技术、销售等领域的各个环节方 面扩展 [7] 。
2.2.2 采用成本战略管理观念 当产品的大量生产使需求达到饱和时，顾客 对产品的消费在质量、时间、服务等方面提出了 新的要求。面对激烈的行业竞争，铝型材加工企业开 始重视制定竞争战略，并随时根据顾客需求与竞 争者情况的变动，做出相应调整。 铝型材加工企业战略成本量化以全局为对象，根 据总体发展战略而制定的。战略成本量化的首要 任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述 为“不同战略选择下如何组织成本量化”，即将 成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通 过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制 与改善，寻求长久的竞争优势。战略成本量化把 企业内部结构和外部环境综合起来，成本量化不 仅包括铝型材加工企业内部的价值链分析，而且包括 竞争对手价值链分析和所处行业的价值链分析， 从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形 成价值链的各种战略。
2.2.3 实行成本量化全员观念 铝型材加工企业急需加强成本量化，提高广大职 工对成本量化的认识，增强成本观念，贯彻“技 术与经济结合”、“生产与管理并重”的原则， 向全体职工进行成本意识的宣传教育，培养全员 成本意识，促使全体职工特别是管理领导干部形 成强烈的成本意识，关心和支持成本量化工作， 挖掘降低成本的潜力，科学地进行成本预测，正 确从事成本决策，有效地实施成本量化，及时地 完成核算，有力地实施组织成本分析和成本考 核，参与成本量化活动，变少数人的成本量化为 全员的参与管理，高度关切成本专业人才的培养 和使用，采取措施，积极举办各种类型的成本培 训班，借以提高成本方面的专业知识，从技术经 济领域开辟降低成本的广阔途径，改变靠“惩罚 和奖励”实施外在约束与激励的机制，实现自主 管理，它既是一种代价最低的成本量化方式，也 是降低成本最有效的管理方式 [4] 。
2.2.4 保证成本量化信息有效 铝型材加工企业应该建立健全的内部控制制度， 通过对会计和其他业务处理程序的控制，有助于 减少会计信息失误现象的发生，从而在一定程度 上保证会计及其他信息资料的真实和可靠。保证 成本量化信息有效的原则包括：
（1）经济原则：这里所说的“经济”是指节 约，即对人力，物力和财力的节约，它是提高经 济效益的核心，因而，经济原则是成本量化的最 基本原则 [6] 。
（2）全面原则：具体包括以下几个方面: 其 一是全过程内部控制，成本量化不限于生产制造 过程，而是从生产向前延伸到投资、设计，向后 延伸到用户使用成本量化的全过程。其二是全方 位内部控制，成本量化不仅对各项成本量化发生 的数额进行内部控制，而且还对成本量化的时间 和用途加以内部控制，讲究成本量化开支的经济 性、合理性和合法性。其三是全员内部控制，成 本量化不仅要有专职成本量化管理机构和人员参 与，而且发挥广大职工群众在成本量化中的重要 作用，使成本量化更加深入和有效。
（3）责权利相结合原则 ：只有切实贯彻责 业界杂谈 周中理：铝型材加工有待成本量化权利相结合的原则，成本量化才能真正发挥其效 益。在铝型材加工企业内部各部门和各单位实施成本 量化职责的同时，必须赋予其在规定的范围内有 决定某项成本量化是否能开支的权利，如果没有 这种权利，也无法进行成本量化。此外，还必须 定期对成本量化业绩进行评价，据此实行奖惩， 以充分调动各单位和职工进行成本量化的积极性 和主动性。
（4）目标管理原则：这项原则是指企业以既 定的目标作为管理人力、物力、财力和各项重要 经济指标的基础。即以成本量化的标准为依据， 对铝型材加工企业经济活动进行约束和指导，力求以 最小成本费用，获得最大的盈利。
（5）例外管理原则：所谓的例外管理，简而 言之，就是对超出常规的关键性差异进行管理， 旨在保证管理人员将精力集中于偏离标准的一些 重要事项，即：例外事项上 [8] 。铝型材加工企业日常出 现的成本量化差异往往成千上万，头绪繁杂，管 理人员对异常差异重点实行例外管理,有利于提高 成本量化的工作效率。
3 成本量化有待严细实
一套完善而又严密的成本量化，不仅与企业 实现预定生产经营目标相关联，也是企业持续生 产经营、发展壮大的前提和保障。任何一个铝加 工企业都应当不断完善成本量化，并予以严格执 行，充分发挥对成本、费用的控制作用。因此建 立和完善成本量化是当前国企改革的重要内容， 只有通过严格的成本量化，才能强化内部会计监 督，整顿和规范会计秩序，保证会计信息质量。
3.1 建立成本量化组织体系 成本量化组织体系就其整体结构而言可分 为三个层次。一是成本量化决策系统：该系统负 责决策成本量化总体目标，制定成本量化战略措 施。二是成本量化管理系统：该系统是以成本量 化总体目标和战略目标为指导，制定成本量化计 划，行使协调、监督职能，是成本量化主体层次 系统的中间层次。三是成本量化执行系统：该系 统一方面从已经明确的成本量化责任出发，采取 一系列战术和措施，努力完成或超额完成各自分 解到的成本子目标；另一方面，根据各部门、各 内部单位的工作特点和生产工艺及成本的形成特 点，制定二级成本量化方法，并行使相应的决 策、管理职能，以保证完成或超额完成各自分解 到的成本量化子目标。
3.2 改革成本量化财务体制 在实际工作中，特别是铝型材加工企业内部划分 为小核算单位后，相继出现了一些经营实体另立 户头，财权分散，出现了开支成本总部负担，盈 利留在下属部门，而对下属部门的财务监督力度 较软，造成铝型材加工企业效益流失的现象。针对这 一现象，必须改革现行的财务管理制度，解决好 “扩权、放权与必要集中”的关系，将分散的财 权收归总部统一管理。为确保这一集中的实现， 各单位的核算员必须与原单位（或部门）脱钩 [9] ， 划归财务部门统一管理，人员的聘用应由财务部 门决定，使核算员能在职权范围内，尽职尽责地 做好财务核算工作。
3.3 强化物资采购量化管理 物资采购是铝型材加工企业物资量化管理的重要 环节，健全的物资采购制度、合理的采购分工、 科学的采购方式是降低采购成本的根本保障。因 此，采取必要的措施，加强物资采购量化管理是 非常重要的。
3.3.1 采购实行归口管理 物资采购只有归口物资部门，才能为实现集 中批量采购打下基础，反之，不实行归口管理， 造成多头采购，必然形成管理混乱、成本失控的 局面。
3.3.2 推行集中批量采购集中批量采购是市场经济发展的必然趋势， 是实现降低采购价格的前提，要实现控制，首先 就要集中采购，只有集中才能形成批量，有了批 量才能争取到各种优惠政策，才能达到铝型材加工企 业成本量化的目标。
3.3.3 管理采购来源渠道 选择物资采购来源渠道，应坚持“质量合 格、费用最低，费用相同、质量选优”的原则。 按照这样的原则确定长期的采购供应渠道，建立 物资采购来源渠道档案，对物资采购来源渠道实 行动态分析管理，定期评审，不符合要求的及时 调整。同时还要继续开辟更优的渠道，形成渠道 间的竞争，为保证物资供应和降低采购成本创造 条件 [4] 。
3.3.4 合理制定采购方案 制定合理的采购方案是降低采购成本的有效 措施，对确需采购的物资，采购部门要依据审定 的渠道、根据到站情况、运输方式等，逐一测算 采购成本，并用采购成本法进行核算，据以确定 最佳方案。
3.3.5 充分利用闲置资源 这里所说的闲置资源，包括充分利用外部和 内部本身的闲置资源，如土地、未开发的矿产及 自然物，闲置的厂房、仓库以及机器设备等等。 这些资源本身具有使用价值，由于种种原因而废 弃不用，使其价值被埋没。如果通过合作、租赁 等方式将它们合理的经营运作或以较少的资金拥 有它们，就会产生低投入、高产出的效果 [8] 。
3.3.6 盘活积压呆滞库存 产品滞销积压，是铝型材加工企业经营中常见的 问题，呆滞库存卖不出去，其价值自然会减损， 及时处理呆滞库存就成为铝型材加工企业经营中的一 件重要事项。积压的产品如果不及时推销出去， 便会慢慢地失去市场，铝型材加工企业能在最短的时 间内把积压产品卖出去，表面看依然是亏损，实 际上是把产品积压造成的亏损降到最低，从这个 意义上来讲，积极处理积压产品，也是一种成本 的节约。
3.4 加强成本量化内部监督 内部控制重在效果，如果是一个原则性很强 的人，那么即使是兼任不相容岗位，可能也不会 出什么大问题，而如果是缺乏原则性的人，即使 在不相容的岗位上，也可能会串通舞弊。 铝型材加工企业内部控制是一个过程，这个过 程通过纳入管理过程的大量制度及活动实现。因 此，要确保内部控制制度被切实执行，并且执行 效果良好、内部控制能随时适应新情况，也必须 被监督。监督是一种随着时间的推移，某些企业 内部只强调对“审批程序”的监督，不管“内部 人”做得对不对，只要有“内部人”签字，就算 内部控制监督到位了，其结果也会“育”出一批 “硕鼠”、“蛀虫”，铝型材加工企业也随之衰亡。 在内部控制的监督上，必须坚决克服重视 程序监督，轻视对“内部人”监督的偏向，真正 做得“三个加强”。一是加强对铝型材加工企业法人 的内部控制监督，建立铝型材加工企业重大决策集体 审批等制度，以杜绝厂长、经理独断专行，胡作 非为；二是加强对铝型材加工企业部门管理的控制监 督，建立部门之间相互牵制的制度，以杜绝部门 权力过大或集体循私舞弊；三是加强对关键岗位 的轮岗和定期稽查制度 [5] 。
3.4.1 加强成本预算编制管理 本着“必须、合理、节俭、高效”的原则， 做好成本量化预算工作，通过与上年预算数、上 年实际数，结合预算年度经营过程中人、财、 物的动态变化，挤压水分，剔除不合理的影响因 素，寻求成本量化预算的最佳数，实现对全年成 本量化的合理有效指导。
3.4.2 强化成本预算常规管理 成本预算常规管理既是一项极其普通的管理 业界杂谈 周中理：铝型材加工有待成本量化工作，又是一项极其难以控制到位的工作。关键 在于落实执行，可对费用控制中的目标预算逐条 分解到各职能部门和单位，如人事部门和劳动工 资部门负责工资、福利、养老报险、失业保险、 医疗保险等人员性支出；物业管理部门负责水电 费、取暖费、通讯费、财产保险、财产维修等支 出，办公室负责业务招待费、差旅费、会议费和 车辆开支、书报资料费等支出等等，预算数额归 口管理、包干使用，定期考评节约有奖，超支自 负 [9] 。
3.4.3 实行目标成本限额控制 在成本量化管理上，要全面实行目标限额控 制，节约奖励、超支处罚制度。首先要根据《财 务通则》和《财务制度》的要求，确定成本量化 开支范围和各项目开支标准，按照成本量化项目 的性质和控制原则，归口到各有关单位，如：营 业费用归口由物资采购部门、销售部门管理，管 理费用、财务费用归口由其他各职能部门管理。 各部门还要将成本量化项目分解到下属各车间、 班组及个人，明确责任，使全员提高费用控制意 识，以达到全面控制费用支出的目的 [2] 。
3.5 加强成本量化日常管理 成本的日常管理，在铝型材加工企业既是一项极 其普通的管理工作，又是一项极其难以控制到位 的工作。成本量化的效果受内在及外在因素的影 响，包括执行标准的科学性，贯彻的准确性、普 遍性及个案的特殊性等。成本量化的日常管理， 要根据统一领导和分级管理相结合的原则，实行 成本分级归口管理责任制，建立以资金、固定费 用、变动成本三大指标为中心的核算、控制、考 核体系。 铝型材加工企业财务部门应会同经营管理等相关 部门，根据铝型材加工企业的经营情况对下一年度进 行成本预测，并将成本分解落实到各下属单位、 部门，加强考核与控制，把下属单位、部门的变 动成本和利润作为考核指标，把劳动生产率和利 润捆绑在一起，作为评分计奖的依据，总部下属 各单位、部门应对责任指标进一步分解为产量、 质量、消耗、出勤率4项指标下达到下一层，以保 证本单位责任指标的完成，月终通过编制责任会 计内部报表，反映各单位各项指标的实际完成情 况，以达到事前、事中控制，降低成本的目的 [7] 。
4 铝型材加工成本量化结论 作为铝型材加工企业管理者以及为管理者提供信 息服务、参与经营决策的会计人员，一方面要增 强法制意识，提高管理者和会计人员的职业道德 素养；另一方面要增强道德自律意识，增强道德 责任心和责任感，保持职业良知，实现铝型材加工企 业经济目标和管理者道德水准的双重提升。
利润 是企业生命之主梁，而成本量化又是企业利润来 源的支柱，如何加强成本量化，控制费用开支， 提高经济效益，也是现代铝型材加工企业制度下的基 本任务，只有牢固地树立成本量化这根支柱，利 润一定会给企业带来勃勃生机，使企业在未来激 烈竞争中立于不败之地。
