科澳铝业将内部市场化建设作为应对严峻经济形势、提高经济运行效益的突破口，以价值创造最大化为目标，以激发全员创造活力为根本，分解目标、落实责任，强化措施、严格考核，有效促进了经济管理效益的提升。
经营理念深化提升。该公司利用班前班后会、宣传牌板等方式，积极开展内部市场化建设理念宣贯和业务指导，将收入与费用支出联挂结算兑现工资，推动内部经营管控由“大手大脚”向“精打细算”转变。通过理念引导、业务培训、经营分析等多种措施，让班组长充分发挥其在基层经营管理体系中的“基石”作用，让员工认识到提效、降本对于工资收入的重要性。
基层推进力度加大。该公司将内部市场化工作效果与相关责任人挂钩，与班组工资结算挂钩，形成相同生产班组之间的竞争机制。各车间逐步规范建立班组市场化运行、结算、计量、仲裁、分析等配套制度，将材料、工资、内部关联交易等业务全部集中，市场化结算、奖罚数据实时更新，定期组织开展班组经营分析活动，纳入市场化建设工作考核。
基础工作逐步加强。该公司统一印制各类结算单据，规范填写，按时上报，建立完善工作质量验收标准，强化工作量与工作质量考核，实现了计量结算的动态控制、高效快捷、信息共享，各车间关联交易结算项目、工作量验证交接等逐步规范。结合管理需要，实施业务流程再造，归集核算单元，化零为整、化繁为简。电解车间以铝液产出流程为主线，将工作内容相近的工序进行整合，调整了4个三级市场主体和7项主导产品项目，分解测定综合单价，内部结算关系进一步明确、价值链条进一步优化。
岗位货币化有效拓展。该公司按照“先辅助、后生产”的思路，拓宽岗位货币化运作范围，对无量可计的岗位进行货币化承包或竞拍。电解车间完成4个生产岗位、组装车间完成1个辅助生产岗位、后勤服务队完成4个后勤岗位的货币化承包经营。各承包岗位根据各岗位实际，确定费用指标体系和考核兑现规定，在安全、工作质量、劳动纪律等方面进行明确。尤其是电解车间对优化人员，尽可能在生产系统就地转岗，也在一定程度缓解了一线岗位缺员状况，降本增效比较明显。
创新内部经营模式。该公司积极寻求解决内部分配的新路子，依托内部市场化创新经营管控模式，有效化解了内部的分配难题，组装车间为解决工艺车司机不归属生产班组、服务质量跟不上的问题，建立内部叉车市场化结算体系，定出价格、简单明了，多干就多得，尽可能减少行政干预和平衡，也减少了班组、岗位间的推诿扯皮。（赵越）
