大沥铝材网一直致力于改善中小企业的管理现状，提升企业的组织化程度与从业者的职业素养，通过对多家铝材企业的实际调研发现，铝材企业急需改变如下几点：
1.开发节能铝门窗、幕墙新产品
中国能源紧缺状况不是近期内所能缓解的，因此，新产品开发要围绕节能这一主题展开。铝门窗方面主要有两个方面：一是断桥（注胶）隔热窗的开发，就目前的形势来看，这种窗的普及是一种必然趋势。但考虑到我国的经济发展现状，不是所有的人都用得起断桥（注胶）隔热窗。因此，另一方面是普通平开、推拉窗的结构优化合改进。目前很多普通的平开窗和推拉窗，从提高气密性和降低用铝量入手，在结构上还存在很大的改进空间，从而降低冷热空气的对流程度和生产成本。铝合金幕墙方面，则主要是断桥（注胶）幕墙结构，国内这方面的幕墙结构还比较少，其次，通过增加塑胶附件使幕墙内外构件实现柔性接触，也能起到一定的节能效果。
2、硬件先进，软件落后
铝材(aluminum materials)企业硬件投入较大，不仅要求拥有宽阔的厂房，配套的厂房设施，更有诸多机器设备，包括熔铸炉、挤压机台、时效炉、模具氮化炉、棒炉、氧化设备等，甚至有些企业还做深加工，购置了先进的切割机、数控机、大型冲床等设备。可以说，没有几百万元的硬件投入是难以有效运作的。
硬件相对先进，但这只是硬件有利的方面，而企业的软件方面，包括管理水平、企业文化、人才培养等，却长期没有得到有效的重视。许多铝材厂，建厂时实施的管理方法与现在所运用的管理方法没有本质上的区别，现场管理基础薄弱，成本失控，工厂缺乏运作流程、作业标准、检验标准等一系列标准，加上缺乏一套有效的管理体系，导致员工工作随意，自由散漫，工厂运作严重依赖于员工个人dalilvcai.com。
可以说，管理上的粗放与硬件上的先进形成了鲜明的对比。这也说明，铝材企业有着很大的管理提升空间。
3、资金雄厚，但浪费巨大铝材企业的资金一般比较雄厚。这缘于它的特殊运作模式。一方面，铝材的主要原材料（外购铝锭或外购铝棒）不仅采购价格高（通常为1万多元/吨），而且还要求现款现货。而与此同时，客户的应收账款则多采用月结方式进行（现金方式虽有，但通常所占比例不高）。也就是说，公司要先垫钱去买材料。再加工过程中的在制品库存、成品库存、应收账款、各项后勤管理费用等，少则几百万元、多则几千万元的流动资金需求，成为了铝材行业的进入门槛。
然而，虽然铝材企业资金雄厚，但由于管理不当，没有进行有效的成本控制，导致内部资源浪费巨大。其中，最大的浪费是制造不良的浪费，因品质不良报废重做所需的水费、电费、油耗、煤耗、原材料与废料差价、员工工资等，不是一个小数目；排名第二的浪费是辅料的浪费。碱、化工染料、机器维修配件、车辆维修费用等控制不当导致浪费的现象较为普遍。
随着铝材行业竞争的日趋激烈，铝材企业的利润急剧下滑。很多铝材企业，虽然销售额还在增加，但利润率、净利润额却不升反降。
资金投入大、产出少，加上铝锭价格浮动损失、应收账款风险等，极易导致铝材企业的资金危机。4、工作随意、散漫，严重缺乏制度意识
虽然很多铝材企业也制定了完善的制度，也有一些简单的工艺指引及检验标准，甚至有些企业通过了ISO质量管理体系认证。但这些文件大部分都没有得到执行，成为一纸空文。文件得不到执行，操作流程、作业指导书放在工作台上视同摆设。员工凭各自的经验进行生产，因为照着做嫌麻烦；管理人员表面上很忙，但他们的管理方式却很随意，喜欢各搞一套、各自为政，缺乏统一协调、指挥，“忙、拖、散、累”成了为他们的工作特征。
这都说明铝材企业的员工大多喜欢随心所欲、不受约束，严重缺乏制度意识，而企业管理人员则工作随意、自由散漫，职业化素养很差。其根本原因在于企业员工还没有养成按规定办事的习惯和文化。
5、提高挤压模具的设计、加工及制造水平
目前我国建筑铝型材生产厂家绝大多数使用单孔模挤压，多孔模的应用仅限于小吨位挤压机生产小断面型材上。对于普通建筑型材产品，通常单一断面的产量大，批量多，因此，具备了采用多孔模挤压的条件，这就要求模具设计者的创新意识及加工装备和精度要上一个新台阶，从而提高挤压生产的效率。这方面，我们与欧美同行的差距很大。
6、管理简单、粗放，无组织、无纪律
一般来讲，铝材企业的管理比较简单、精放，基层员工绝大部分都是农民工，没有受过太多的基础教育。现有的管理者也大多是从基层员工一步一步提拔上来的，他们能吃苦耐劳，并普遍有一定的技术基础。但他们缺乏专业管理经验，没有系统学习过管理，也没有大企业工作经历，进行管理时，更多的是凭自己的感觉、经验而非管理方法、体系。
只重做事，不重管事；只重关系，不讲原则；企业依赖员工，导致制度权威丧失。
7、采用先进的铝型材挤压工艺
目前，个别厂家采用这种方法，取得了良好的效果，显著提高了挤压单机产量。模具专家罗百辉认为，在优化模具设计、提高挤压模具材料性能及表面处理效果的基础上，采用经均火的优质铝棒并快速加温，可以实现“低温快速挤压”的目的，在保证挤压出口温度达到500℃以上的情况下，将棒温控制在比较低的温度区间
8、地域性强，帮派严重，人际关系复杂
很多铝材企业的基层员工来自同一个省份、同一个城市，甚至出现企业的某一个部门的员工全部来自同一个村的情况。过多相同籍贯的基层员工在同一家企业工作，很容易在企业中形成帮派势力、圈子文化，从而排斥群体外的新员工，这种帮派文化不仅阻碍了新人的进入，更严重阻碍了企业标准化、数据化、制度化管理模式的建立。
帮派文化造成企业人际关系复杂，认人不认制度，难以对员工进行严格管理。在我们辅导过的铝材企业中，短短一年间，曾先后发生过数次罢工，挤压车间曾先后出现过湖北帮、化州帮，熔铸车间先后出现过河南帮、广东帮、湖北帮。这些小圈子的出现，扰乱了正常的组织管理秩序。
9、员工学历低，凭经验、感觉工作
铝材（aluminum materials）企业的基层员工学历比较低，大部分都只有初小文化。这些员工进入企业后，也很少接受正规的培训。加上管理不到位，缺乏各项作业标准，导致他们往往凭经验、感觉作业。如：作为挤压核心工艺的三温控制，并没有得到班长与机手的重视，由于他们过分相信自己的经验而造成一系列品质事故发生。
管理人员的经验主义意识也很强，重做事，轻管事，重经验，轻分析。他们喜欢每天呆在机台，听着机器轰隆隆的声音，却不愿意花时间去分析品质不良的原因，去关注一些业绩数据，去思考如何提高自己的工作效率。总之，大家都在为了订单按期交货而盲目工作着。累，但累而低效。
10、不较真，大锅饭，缺乏合理的考核、薪酬机制
铝材企业的帮派化、人情化现象，导致大家一团和气，处理工作时互不较真，部门间缺乏相互管理，部门间运作接口很松散。总之，“你好、我好、大家好”，大家都知道问题所在，但就是没有一个人愿意说。最终是公司利益受损。
计件员工收入单一，只与产量而没有与质量挂钩；计时员工领取的是固定工资，没有进行业绩考核。有些企业虽然也实施了绩效考核，但由于没有建立规范的流程、制度，没有真实、准确的数据作为依据，考核结果不能真实反映员工工作业绩，最终导致考核流于形式。
由于缺乏一整套有关计件、计时、提成的工资制度，员工该不该加薪、加多少合适等，均没有标准，只能凭高层的主观经验、感觉做判断，觉得这个员工值这个价，觉得他做事比较踏实，然后就根据判断给这个人加工资。这就是很多铝材企业的薪酬管理方式。
业绩衡量不真实、不透明，干好干坏一个样，只会让那些业绩不好的人继续在企业混下去，而稍有能力的人要么同流合污，要么选择离开，最终，企业无法打造出一支高素质的管理团队。
根据上述特点，我们可以对铝材企业的经营管理进行一个小结：大部分铝材企业的管理比较粗放、原始，离规范化管理尚有一定差距，更谈不上所谓的精细化管理。它们的发展更多的是依靠资金、设备、人员的高投入、高消耗来实现，而非靠管理改善、内部优化来实现扩张。高投入、高消耗，但低产出，这就是铝材企业的症结所在。
造成这种局面的主要原因是企业长期以来忽视内部管理建设，企业管理缺乏系统规划。同时，从业者的职业化素养也比较低，长期以来没有受到制度约束，工作随意，久而久之，养成自我管理（自我检验、自我控制生产进度、自我控制上下班、自我安排工作等）的工作恶习，这种状况不改变，企业将难以长久发展。
