近日，中铝山西分公司科技研发项目“溶出液ak指标在线监测与控制项目”在第二氧化铝厂正式开始实施。项目实施后，可有效稳定循环母液加入量、循环母液浓度、适当降低溶出液αk，使系统更加稳定、生产更加经济，预计可使溶出αk年平均值降低0.01，循环效率提高1kg/m3，年经济效益约119.7万元。
溶出αk是拜尔法氧化铝生产工艺中铝酸钠溶液中氧化钠与氧化铝的比值，是氧化铝生产中一项重要的技术指标，可以用它来表示氢氧化钠溶液中氧化铝的饱和程度以及溶液的不同性质，是反映氧化铝溶出效果的一个重要特性参数。近几年来，随着氧化铝矿石品位不断下降，给生产组织带来不同程度的困难，因此，如何稳定溶出αk在实际生产中就显得尤为重要。
以前，为及时了解溶出反应过程和效果，山西分公司生产运行部化验中心采取人工化验分析，经分厂申报，山西分公司审批的“溶出液ak指标在线监测与控制项目”率先在第二氧化铝厂五系列溶出机组实施。项目包括在末级闪蒸到稀释前槽的过料管上安装一台测量仪，测量溶出液ak值；在溶出喂料泵前的循环碱液管上安装一台测量仪，测量循环碱液ak值；在溶出喂料泵前的循环碱液管上安装一台NK测量仪，测量循环碱液NK值，通过实时在线监测，为岗位员工调整指标提供依据。
项目实施后，减少了人工化验带来的浓度化验分析带来的调节滞后问题。通过应用该技术，可以在不改变系统主要流程和设备的条件下，通过降低溶出αk提高已有系统的运行质量，降低氧化铝生产主要消耗，从而降低氧化铝生产成本。
近日，晋铝兴业公司出台新《员工绩效考核办法》，向生产一线岗位倾斜绩效分配，机关部室人员有效精简，生产岗位员工占到全公司86.5%。
按照晋铝兴业公司《员工绩效考核办法》，生产岗位以产量完成作为绩效考核的主要指标，机关人员以对一线的服务质量进行考核。办法实施以来，有效激发了一线岗位员工的生产热情，同时，机关服务一线的意识也得到了增强。车间机关员工氮化硅生产线复产后纷纷主动返回生产车间，学习岗位操作技能，逐步成长为生产骨干，公司机关干部利用双休日加班加点参加现场劳动，确保公司订单按期交付。
11月份，山西铝厂第一氧化铝厂溶出磨下料量达每小时220 吨，其中个别班组达到每小时240 吨以上，创近年来新高，为配吃第二氧化铝厂赤泥，降低碱耗提供有力保障。
进入冬季后，原来的热水供应提温慢，沉降槽温度低，影响洗涤效果，容易造成沉降槽不稳定。第一氧化铝厂沉降车间成立“提高溶出磨台时产能”运营转型攻关组，根据快速分离及粗液合流并入生产流程系统的新工艺，制定新的操作规程，与稳产高产措施配套，并安排专人对新工艺加入后的指标全过程跟踪控制，通过取样分析调查研究，最终形成了通过进磨阀门调整和降低磨内液固比，有效减少分级机返砂量，提高溶出磨下料量的工艺流程模式。
改造加装蒸汽后，沉降槽平均温度提高1 摄氏度，确保了系统稳定运行。同时，车间制定了溶出磨岗位指标、产量完成情况一览表，通过深入开展技术指标和竞赛活动，公开每班指标、产量完成台帐，绩效考核奖优罚劣，提高了广大员工的生产责任心和积极性。
根据国资委《国有企业清产核资办法》和中铝公司关于开展清产核资工作的相关要求，12月7日，山西铝厂就清产核资相关工作进行安排部署，山西铝厂厂长、山西分公司总经理张占明，山西铝厂副厂长李安平，山西分公司财务总监张士国及山西铝厂各二级单位和相关部室负责人参加会议。
会议要求各单位要认真对待，高度重视清产核资工作，明确清产核资工作的目的意义，通过资产核查、账面清理等措施对本单位资产进行彻底清查、盘点，同时与相关部门进行审核对接，形成清产核资报告。
张士国指出，各单位要以本质脱困方案及低效无效资产处置为基础，以资产摸底清查为手段，安排专人负责，明确时间节点，并按照审计要求标准和损失认定基本原则，进行全面清查。
张占明强调，各单位要认真学习贯彻相关文件精神，迅速行动，成立清产核资工作小组，制定实施方案，细分任务，明晰职责，集中力量开展学习和培训工作，及时和相关部门进行沟通协调，积极主动开展工作，要将清产核资工作与山西铝厂生存发展及本质脱困方案联系起来，做到认识到位、组织到位、学习培训到位、沟通协调到位、现场审计配合到位，确保清产核资工作顺利完成。
至12月8日，中国铝业山西分公司矿业公司累计完成145.08万吨供矿任务，供矿成本每吨节余7.04元，矿石平均质量为5.33，满足了氧化铝生产需求，提前22天完成年度各项任务目标。
2014年，矿业公司紧紧围绕企业六届四次双代会提出的“做强矿山，构建核心竞争力”这一目标，积极推行矿山业务单元独立核算改革，立足实际，制订矿山本质脱困方案，完成了资源的区域划分，施行了项目经理负责制，在资源获取、矿山建设、市场化改革等方面取得了较好的成绩，为提前完成目标任务提供了保证。
在资源获取上，以依法治企为核心，努力完善各种矿山证照，认真研判资源政策，精心筛选资源获取靶区，完成了山西省内10大资源区域的科学划分，密切关注各种政策与环境的变化，努力做到无缝对接，在外协思维、协调方法上做进一步的调整，有效推动了矿业“三三三”大布局的稳妥实施。
今年以来，矿业公司率先在古县和方山两个区域实行目标管理责任制改革，并在所有矿山中积极探索项目经理负责制，为山西分公司全面建立职业经理人制度进行了有益尝试，公司面向矿山系统的三个单位进行市场化公开选聘，突出了专业人才的专业优势，不仅拓宽了专业人才的晋升空间，同时，也为公司的改革发展和本质脱困目标的实现注入了新的活力。
在生产矿山建设上，以模范矿山建设为切入点，进一步夯实合作矿山的管理基础，提升矿山的管理水平。
调动各方面工作积极性，积极处理好与当地政府及居民关系，为矿山生产建设创造良好的外部环境。同时充分利用好土地政策，积极协调临时用地、以地换地来解决矿山采场的用地，在建矿山的前期筹备中，矿山项目经理提前介入，加快各种批文的办理，超前谋划新建矿山模式、预测投资效益等前期工作，坚持矿山合法、高效、实用的原则，加快矿山建设步伐。
在生产组织上，坚持稳定供矿超前组织抢抓剥离进度，做好采矿衔接安排，加强采场管理，辅以人工清顶，剔除粘土夹层，严格执行平铺直取的配矿工艺，重点加强破碎前两级筛分和人工捡石，切实提高矿石质量，保持均衡稳定生产；在矿石的运输过程中，通过成立督查组，严格GPS体系的运行管理、塑封和封条管理，重新签订三方协议，加大现场管理力度等一系列措施，确保了进厂矿石质量。
在安全管理上，加强日常安全管理检查，落实“一岗双责”和“业务谁主管、安全谁负责”的原则，切实强化“一把手”和分管领导安全责任意识，查隐患反违章工作日常化，完善安全管理制度体系，全面推进矿山安全达标工作，实现各矿山安全生产无事故。
