据了解，今年3 月份以来，该公司后勤服务中心和职工医院组织人员对部分患者进行走访，了解到医院食堂存在菜式单一、价格过高、排队时间久等问题。
为进一步提高患者对医院的满意度，该公司后勤服务中心和职工医院经过商讨，决定增加菜式品种、降低价格，并为患者发放免费餐券，用“流动餐车”送到住院部，患者持餐券可就近点餐，无需到食堂排队打饭。
据该医院相关负责人介绍，发放免费餐券是该院市场化改革举措之一，虽然活动一定程度上增加了医院食堂的成本，但是，此举却得到广大患者及家属的认可，大大提高了患者对医院的满意度，今年3 月份，该院外部患者（新型农村合作医疗及城镇社保患者） 比去年同期增加了428人，为该院下一步的市场化改革奠定了基础。
“班里把狠抓操作质量作为每班落实的重点工作，假如没有高标准的操作，就不会有稳定的指标，员工的绩效也会减少，对电解班组来说，只有提高操作质量才是硬道理。”近日，当笔者问到获得中国铝业青海分公司“十佳班组”后有什么感触时，该公司电解二车间生产四班副班长姜有珠给笔者讲起了狠抓操作管理促指标提升的经验。
他向笔者介绍，有一次在检查一位电解作业长进行换极操作时，发现工具车上少了几件工具，工具事先配备不齐，说明在阳极交换的操作上没有到位，没有按照技术标准去处理炉底、擦母线灰等细节。他当即在现场对作业长进行了口头批评，手把手对操作要领做了纠正，事后对该小组按照既定的管理制度给予了经济处罚。
“连续几个班次的跟踪，这个小组马上改进方法，细化操作有了改进，各项指标也随之大有改观”，姜有珠补充说。
如何在改善现场操作质量上下功夫，一直是生产四班班长赵玉文和他的团队思考的问题，指标压力始终压在这位曾经两次获得中国铝业青海分公司“十佳班组长”的班长心头上，针对现场操作的不足，赵玉文同作业长详细制订了班组自主管理活动的方案，一步步推进小组指标对标。
“要把规范操作作为一个班组运营转型的项目来改善，目前班里农民工和新进厂职工多，如果不能够从现场培训和操作细节上着手，恐怕我们和兄弟班组的差距就会拉的越来越开，这是我所担心的”。担任电解班长十来年的赵玉文，谈到他的管理方法时显得胸有成竹，他说抓好“ 检查—— 整改——改善”，是提高操作环节质量的永恒不变的重点。
三小组电解作业长刘金是有着28 年工龄的老电解工，他对这种以强化操作质量来提高横班指标的做法拍手称赞。他说：“今年班里对操作质量抓的特别严，考核也动真格，我们从操作细节上不断在纠正以往的旧习惯，如果指标提不上去， 小组奖金受影响，组员也会产生怨言，干活就没有积极性了。”
“加强各电解横班的操作质量，是车间整体电解槽平稳和高效运行的关键，生产四班在这方面做得非常到位，大家的积极性和执行力最终体现在指标同比提高和奖金分配上”，车间副主任祝可武这样告诉笔者。据他介绍，生产四班以“提升操作质量创新班组指标”为班组管理愿景，采取班组自主管理活动、小组指标对标、现场过程控制等有效的方法，要求各工种严格操作标准化，正副班长现场跟踪检查，对阳极交换、熄灭阳极效应、出铝等工序和操作步骤出现问题的小组，及时予以纠正，加大了现场整改的力度，班组操作质量逐月得到提高，就阳极16 小时合格率、效应系数和原铝质量这三项主要指标来看，一直在车间四个横班中始终名列前茅。在去年，该班16 小时电流分布合格率较车间考核指标提高了2.85 个百分点，具压降合格率、垫板压降合格率分别同比提高了0.88%、0.73%，年平均槽龄达到了1690 天，其余各项指标较车间年初计划的目标均有所提升。
在党的群众路线教育实践活动中，中铝山东企业紧紧围绕企业生存发展难题做文章，通过学习教育凝聚破解发展难题的共识，紧扣中心听取意见，将解决作风问题与成本控制、改革发展相结合，确保活动取得实效。
据悉，该企业坚持以问题为导向，把解决企业生存发展这一员工群众最关心的热点问题作为学习的根本目的，在学以致用、边学边改中纠正“四风”问题。
该企业以解决干部队伍中存在的3 个方面13 项普遍性问题为出发点，与进一步降低成本费用相结合，将企业改革发展作为活动的重点，讲形势、交任务，传递压力、增强信心，进行了19 场次的宣讲，约1800 人次参与。该企业下属各单位开辟“知行大课堂”“赢在执行夜校”等学习教育平台，累计学习研讨120 余次，就加快推进海外项目建设、探求稳定供矿条件下的盈利模式、产品结构调整、建设循环经济产业园区、做大氯碱产业等实际问题进行研究讨论，形成广泛共识。
据了解， 随着活动深入开展，该企业从领导干部到普通员工，市场意识和降本意识得到进一步提升。今年初，该企业机关派两名人员外出培训，三天的学习时间内两人主动提出不住宿，每天乘坐公交车往返四十多里路，没有产生任何差旅费及食宿费。三月份，该企业出台了一系列紧缩费用政策，公务车辆严格执行节日封存和用车审批制度，外事接待和公务用车大幅压缩，各类大型庆典仪式全部取消，办公费、通讯费等各项业务费用明显降低。
据悉，该企业认识到氧化铝生产对大局的影响，特别选取氧化铝厂、第二氧化铝厂、化学品氧化铝厂三个单位作为开展教育实践活动的重点，针对氧化铝成本居高不下的问题，领导干部带头攻坚克难，想方设法解决生产经营难题，破解制约企业发展的瓶颈。
自党的群众路线教育实践活动开展以来，中铝贵州企业面对严峻的形势和困难，把教育实践活动与企业实际和中心工作结合起来，做到察实情、干实事，为推动和落实企业转型升级、本质脱困提供有力保障。
据了解，该企业负责人与来自各层面的干部、员工代表通过座谈、个别访谈和深入生产一线了解相关情况等方式开展工作调研、听取员工群众意见建议，并借此机会进一步进行企业实施“三退三进”结构调整战略和大力推动转型升级，实现本质脱困发展思路的形势宣传教育。各级领导干部纷纷沉下身段深入基层，与员工面对面真诚交流，同时将收集到的意见建议进行归纳整理和研究分析，提出整改措施。
据介绍，该企业在教育实践活动中，以员工最为关注的“员工优化配置改革”为切入点，切实与企业当前中心工作有机结合，杜绝“两张皮”。在坚持企业改革的过程中始终以“不抛弃、不放弃”为宗旨，履行“三个决不让”承诺，即决不让员工子女失学、决不让员工看不起病、决不让困难员工生活过不下去，并成立了中铝贵州工业服务公司，搭建起中铝贵州企业“走向市场，实现转型升级”的重要平台，使部分有专业特长和特殊技能的员工通过这个平台，面向厂内外两个市场，去开展创收创效工作；同时积极开展外派劳务输出工作，拓宽员工安置通道，积极稳妥实施转岗分流。该企业还根据收集到的意见建议，以“企业为何转型、员工如何转型和职业新规划”等为主要内容，开展了相关培训，促使员工进一步解放思想，转变择业观念，重新定位职业发展方向，树立起多元化、多形式的新型就业观。
在铝市场价格继续保持低位运行的形势下，山西华圣铝业有限公司苦练内功，通过运营转型持续优化改善指标，进一步降低生产成本。3 月份，每吨铝锭综合交流电耗同比下降186 千瓦时，创该公司电耗历史新低，位居国内同行业前列。当月实现运营转型收益1000余万元，同比增加200余万元，运营转型月度收益首次突破千万元，创历史新高。
今年以来，华圣铝业结合现阶段投入设备改造和技术升级的资金紧张现状，着眼内部挖潜，以运营转型持续深入开展为平台，明确阶段工作目标。以目标为导向，建立四级目标分解体系，以项目为载体，持续跟踪核心项目固化和改善效果，推广和构建共23 个CBS功能模块，推动三个模范车间创建，形成了目标明确，管理有序的运营管理体系。
与此同时，该公司电解厂、炭素厂多项主要指标也实现同步改善，两个主体分厂围绕核心项目阶段目标，通过运营转型管理系统的跟踪控制，紧盯前期项目成果的固化和提升，防止指标退步。同时继续梳理深挖改善空间，推动核心项目向纵横“双向”延伸，狠抓现场操作精细化，努力消除区间差异，避免各工艺环节浪费，保质提产，降本增效。由于产量提升和指标优化，3 月份，电解、炭素两厂运营转型收益分别同比增加100 余万元和近100 万元，一季度累计同比分别增加500余万元和130 余万元。
近日，笔者从中铝山西企业2014 年一季度工作总结表彰暨创建模范工厂启动大会上获悉，一季度，中国铝业山西分公司氧化铝同比增产1 万余吨，在受消化氧化铝销售价格下降影响的基础上，成功实现赢利。山西铝厂克服粉煤灰砖、拟薄水铝石、金属镓等工业产品市场价格大幅下降因素影响，持续保持赢利水平，一季度赢利能力持续增强。
今年以来，中铝山西企业推行“一保二压三从紧”的管理模式，创新思路盘活低效无效资产，实现增利创收。生产系统以运营转型项目为依托，狠抓技术指标控制。
其中，山西分公司第二氧化铝厂精制车间强化定期检查和制度落实，将两小时测一次沉速改为一小时一次，根据来矿铝硅比，及时调整进料量，减少泥层波动，疏通了制约系统稳定的脉络，2 月份高压溶出月平均进料量达到每小时1463 立方米，创2013 年以来最高水平。“一季度，山西分公司平均日产氧化铝、溶出磨下料等18 项重点指标有8 项得到优化，为实现稳产高产奠定了良好基础。”生产运行部副经理豆党性表示。
山西分公司生产运行部组织对碱洗、水系统流程进行了排查梳理，开展了流程整治工作，对烧结法粗液管、叶滤机、赤泥过滤机的碱洗和蒸发下水等流程分别制订了优化方案，使液碱能够得到有效利用。山西分公司热电分厂对蒸发回水利用流程进行改造，利用6 台锅炉运行的有利条件，多接收蒸发回水，一季度回水用量同比每天增加570 立方米，大幅降低流程消耗。焙烧炉系统加强操作维护，提高炉产能及焦炉煤气运转率，有效降低燃气成本。
营销系统充分发挥烧碱采购与生产系统、工贸公司多方位的联动效应，实现采购降本和销售增值最大化，比预期多销售氧化铝1 万余吨，环比增值创效40 余万元。山西铝厂继续坚持分类管理、面向市场、多元化经营的原则，发挥体制机制优势，扩大经营成果，加大控亏和改革力度，一季度保持了持续赢利，16 家下属单位均较好地完成目标任务。
在运营转型工作中，山西企业强化运营转型顶层设计，制订出台了季度运营转型工作推进计划，进一步完善“金字塔”项目管理体系，自上而下确立实施了10项企业领导核心项目、213 项中层干部关键改善项目、600 余项基层自主改善项目和908 项党员骨干带头消除浪费改善点。围绕生产系统提产降耗的关键环节，启动实施了“1415 工程”，并以项目制形式推进总部CBS 两个认领模块的构建和22 个模块推广工作，已完成团队组建、业务培训、数据收集等前期准备工作。同时落实总部工作部署和企业对标赶超、改革崛起战略，着手启动模范工厂建设，对模范工厂创建的目标、原则、内容、重点难点和方法步骤达成了共识，形成了创建工作方案。一季度，山西铝厂、山西分公司分别实现运营转型收益400 余万元和1 亿余元，对完全成本的贡献率同比分别提高1.64%和3.64%。
3 月29 日，山西铝厂晋铝建安公司顺利完成股份制改革，改制成为山西中铝工业服务有限公司，正式挂牌营运，在市场化开放型改革方面实现突破。4 月初，山西中铝工服中标某公司粉煤灰综合利用项目生产试车业务，打响了该公司成立后实施“走出去”战略的第一枪。
3月份以来，为满足生产需求，中国铝业河南分公司运输公司克服困难，精心组织厂内物资盘运作业。在3 月15 日完成物资库焦炭盘运1400 余吨，3 月25 日完成选1 堆场矿石盘运4600余吨，3 月26 日完成选矿北院民矿盘运4000 余吨，均创下了单日物资盘运历史新高，有力保障了该公司的生产需求。
在物资盘运过程中，面对盘运物资量大、品类多、交叉作业频繁等不利因素的影响，该公司主抓生产的负责人和生产运行部门主管坚持每天深入盘运一线，紧盯现场，合理组织日常运输作业与多种物资盘运的交叉，大幅提高了作业效率。主要担负盘运物资装车的装卸段装卸班员工24 小时坚守岗位，做到随时来车随时装卸，及时、高效地完成了物资盘运任务。
