1行业现状与问题
中国汽车铝合金轮毂起步较晚，但发展很快。自198年中国大陆第一条年产量05万只的生产线在秦皇岛戴卡轮毂制造有限公司诞生至尽，中国专业生产铝合金车轮的企业已超过80家，年生产能力扩展到了5000万只。按照产品用途分类，可分为整车配套市场(OEM)和售后服务市场(零售、按照国别可细分为国内OEM市场和国内零售、国际OEM市场和国际零售。然而，与大部分的中国汽车零部件行业一样，在08多家铝车轮生产厂商中，年产量超过200万只、具有一定规模和稳定市场的只有9家。除了规模较大、实力较强的几个企业瓜分了国内OEM市场、并有部分顶级企业出口到国际主要OEM市场外，大多数厂商主要供应国内外零售市场。整个行业处于散、乱、差的状态，行业集中度非常低，非常不利于铝车轮大规模产业化发展。铝车轮是比较成熟的产品，2002年以来国内汽车市场的“井喷”局面，吸引了诸多业外厂商快速跟进，也由此导致了铝车轮总产能的快速膨胀。随着汽车市场增速放缓，原材料涨价和人民币升值，部分铝车轮企业的赢利能力开始下滑，产能过剩同时，在欧美等发达国家，成本的压力迫使诸如通用、福特、戴一克等跨国汽车公司纷纷转向包括中国在内的低成本国家和地区采购，包括铝车轮在内的汽车零部件全球采购和产业转移，对于行业中具有成长潜力和市场开拓能力的企业提供了千载难逢发展机遇。这些行业主导者和“黑马”急需扩大产能规模，凭借成本优势抢占国际OEM市场有利地位。例如:戴卡投资兴建数条生产线.六丰2002年投资兴建六合轻金属(昆山)300万只生产线;万丰奥特于0206年1月上市筹资，准备建一条新的200万生产线。这些情况将加剧行业竞争，使强者更强，弱者更弱，同时造成行业资源的极大浪费。如果由核心车轮企业通过合资、合作、兼并等方式进行行业资源整合，形成专业化、规模化的企业集团，能否是一条铝车轮行业发展的最途径呢?下面将就此向题进一步分析。
2行业发展的机遇与挑战
2.1机会分析
（1）国际汽车工业全球化趋势为我国零部件工业提供了新的发展机遇。为了增强竟争优势，跨国公司在全球范围内优化资源配置，在研发、生产、采购、物流等方面压缩成本。其中零部件向低成本、发展中国家转移的趋势越来越强。铝合金车轮是资源消耗型产品，制造成本居高不下，汽车主机厂面临很大成本压力，是最早实现全球采购的零件之一。尤其在全球最大的汽车市场—美国，通用、福特和克莱斯勒在油价上涨、销售下滑、市场被日本品牌汽车逐渐蚕食的情况下，想方设法压缩成本，从2002年开始大幅度向中国采购，铝车轮是三大公司在中国实现采购最早最快的产品。这种局面，给成长中的中国汽车铝车轮产业的发展提供了前所未有的机会，使行业中的佼佼者得到了梦寐以求的进人全球最大OEM市场的历史机遇。按照目前汽车工业金字塔式的多层级供货模式和全球商品链理论，要成为整车企业的一级供应商，就底得了最佳的配套地位和市场先机，就可以参与新车型的同步开发和设计，对于快速提高供应商的技术和管理水平影响深远。目前，通用已经为戴卡、六丰带来了丰厚的回报。福特宜布戴卡成为其为数不多的全球战略合作供应商之一。
（2）对于国内零部件企业，国内汽车市场十几年来的高速发展，更是提供了极好的发展机遇和保障。特别是加入世界贸易组织以后中国汽车需求量急剧增长。增长最快的是乘用车，2002年增长58.3%，2003年增长70.6%，之后几年一直保持两位数的增长速度乘用车中轿车增速最快，5年前轿车需求量是80万辆，2006年达到40万辆，年均增长73.5%，这一增长速度在世界上几乎绝无仅有从汽车消费量来看，202年中国汽车新车消费量324万辆，列世界第四位。2004年列世界第三位，2005年略低于日本，2006年超过日本，达到700万辆。据专家预计，轿车大量进入家庭，即中等收入家庭具备购车能力的时间大约在2009年前后。2001年中国国内汽车销售量将达到100万辆的水平，2020年达到200万辆，超过美国，成为全世界第一大新车销售市场(数据:中国汽车新网)。按照国
产汽车50/铝合金车轮的装车率计算，到2001年，整个国内铝车轮的OEM市场将大约有2000万只。这将是令其它国家铝车轮厂商十分羡慕的发展机会。
(3)我国的汽车产业政策鼓励零部件企业朝规模化、专业化发展。对于能为多个独立的整车企业配套和进人国际汽车零部件采购体系的零部件生产企业，国家将在技术引进、技术改造、融资以及兼并重足等方面给予优先扶持。以上是从国际和国内市场需求及产业政策三个方面对我国铝车轮行业的发展机会进行了简单分析。可以看出，这些机会是在全球范围内存在比较竞争优势的中国核心铝轮
毅企业发展壮大的黄金机遇，也是整个铝车轮产业完成资源有效配置、实现良性发展的有利契机。
2.2风险分析
(1)中国加入WTO后的市场开放和跨国汽车公司的全球采购，在给中国有实力的企业提供了拓展市场空间通路的同时，也为海外竞争对手搭建了进入中国市场的桥梁。如:德国铝车轮OEM市场主要供应商BBS在山东滨州建立合资公司，首期产能100万只，美国PRIME在昆山独资兴建了205万只的自动化生产线。台湾源恒在苏州成立100万只的源成公司……这些海外公司移师中国大陆的主
要目的，除了降低人力成本等因素外，主要是瞄准国内汽车发展的黄金时机。
由此可见，国内铝车轮企业在大力开拓国际市场之前，首先要实现在国内市场、尤其OEM市场的占位，利用现有即得优势和成本优势形成进入壁垒。如果能形成企业集团或联盟，海外竞争对手是很难再进人的。因此“与狼共舞”并不可怕，最好的防御措施还是行业整合。
(2)铝合金成本与能源成本占车轮总制造成本的50%以上，铝锭、能源价格的持续上涨，增加了铝车轮生产企业的成本。同时，无论国内还是国外整车制造企业，面临降低采购成本、增加销售利润的巨大压力，频频迫使铝车轮供应商降价。上下双层的挤压减少了铝车轮企业的利润，增加了企业经营风险。然而，这种风险是针对全球铝车轮行业的，个体企业承担风险的机会均等。如果通过行业整合建立以核心企业为首的企业集团，可以发挥核心企业的技术优势，通过技术工艺的改进，可以在一定程度上减少原材料和能源消耗，从而降低成本。其次，企业规模的增大，除降低成本之外，在一定程度上增加了企业与整车厂讨价还价的能力。因此，这种风险是可以承受或通过行业整合减少的。
(3)对于出口企业，还有汇兑风险、反倾销与贸易保护、以及海外物流的风险。汇率波动是国际贸易的主要特征之一，也是主要风险之一。导致汇率变化的主要因素有:货币国财政状况、通货膨胀、国际收支、利率水平、汇率政策、重大经济、政治或军事事件等。对于以美国市场为主的铝车轮企业，人民币升值的压力巨大。仅2005年的人民币的小幅升值调整就造成个别企业数千万元的直接汇兑损失。美国汽车产业工会的贸易保护呼声，反倾销等贸易保护手段的威胁等风险不容忽视。相对于国内运输，跨国界的远洋长途运输和物流配送就艰难复杂得多。成本高、运输时间长，通关手续复杂烦琐，运输途中各种不可抗风险巨大。另外，海外库存所占用的流动资金庞大，资金周转率低，造成财务风险和额外的融资成本。这是出口企业必须承受的成本。对于这些出口风险，可以积极利用出口信贷、出口信用保险、远期外汇等金融工具，降低或化解。总的来说，以上这些主要风险是可以有效降低或规避的。高风险意味着高回报，不如虎穴，焉得虎子。
2.3主要竞争对手分析
中国铝车轮生产企业来说，竞争对手已经不仅仅是它们的国内同行，而更应该是它们现在或未来要面对的、拥有相同市场战略的海外企业。在美国，主要的OEM铝轮供应商有Superior，Alcoa，Hayes一lemmerz，Hitachi，Pirme以及非本土的供应商等。其中，Supe一irro是全球规模最大的铝车轮生产企业，占美国OEM市场4000万只的39%(Wallstreet，Journal，june,10,2004)，产品供应通用、福特、戴一克、丰田(美国)、尼桑(美国)等.在欧洲，主要OEM供应商有ATS，Hayse一Lemmerz，BBS等。其中，Hayes一Lemmerz是有着百年历史的公司，主要业务是钢轮。工厂分布在欧洲、北美、亚洲等。在日本，主要OEM铝车轮供应商有Enkei，Topy等。其中，Enkai规模最大、最有综合竞争力。在全球采购的大趋势下，低成本竞争战略是获胜的直接而有力的武器。据Supeirro年度财务报告，Suepiror2002年赢利7852万美元，2003年哀利7372万美元，2004年寂利仅料6.5万美元，但是到2005年度亏损538.6万美元，2006年前3季度巨亏1047.5万美元(源:Suriorlnetrnationallndsu
3战略选择和实施
3.1战略选择
(1)国内铝车轮行业内企业，根据自身特点和实力进行准确市场定位，或主供OEM，或主供零售市场;或国内，或国外，或二者兼具。
(2)以行业内综合竞争实力强大的核心企业为中心，通过合资、合作、兼并重组，整合行业资源，组织供应协作战略联盟，实施合理分工和供应层次分层，各就其位，实现优势—弱势互补，迅速组成企业集团。
(3)根据中国厂商的比较优势，企业集团的核心企业应选择成本领先的竞争战略，把握市场良机，迅速拼抢国际市场空间。
3.2战略实施注意的几个问颗
(1)与Superior等比较，我国的铝车轮企业仍然在研发、生产管理等方面处于薄弱环节。企业集团内核心企业要及时“补课”，快速增强综合实力。目前戴卡、万丰都建立了国家级或省级研发中心，投入很大。要知道，Sueprior等世界最有影响力的专业车轮公司，暂时输在其战略的创新性和适应性上(北京大学，李越)。如果它们象BBS，Prime等早把生产转移的低成本国家，世界车轮业有将是另
外一种景象。
(2)依托主机厂就近建厂、布点，节省物流费用。
(3)加大人力资源开发.企业的竞争，归根结底是人才的竟争。目前，戴卡等行业佼佼者都投资兴建了自己的员工培训中心，并与大学科研机构建立了长期人才合作机制。
(4)企业兼并重组，不仅仅要整合生产资源，更要实现企业文化的整合，注意企业文化的兼容性。
3.3整合战略实施中可以借鉴的方式
(1)日本企业的下包制，是建立战略联盟和企业集团的有效模式。其机制有利于促进联盟成员之间的长期稳定互信的关系，减少集团内交易费用，增强集团凝聚力和竞争力。
(2)海尔的并购及文化整合模式，适用于中国铝车轮行业，是迅速改造被兼并企业的最快捷的模式。
